5c или 5s

Практика: «День 5S»

Автор: • 14.02.2013 • 5S, БЛОГ, БЛОГ, Производственные практикиКомментарии (0)3002

This post is also available in: Английский

Предыстория:

день 5с или 5s«День 5S» проходил на одной из Производственных площадок крупной зарубежной компании. Далее речь пойдёт только о Российском дивизионе (около пяти Производственных площадок).

Началось всё с того, что был брошен лозунг – дословно его здесь приводить не буду. Но суть его сводилась к следующему: «Давайте что-нибудь замутим!».

Директорами отдельных предприятий он был подхвачен. Более того, был выбран «ответственный» за его реализацию директор. Тот, в свою очередь, нашёл «перспективного» молодого человека и назначил его руководителем этого проекта (допустим, зовут его Рома).

Рома был достаточно упёртым в решении любой задачи, которую принял в зону своей ответственности. Соответственно, он начал с того, что попытался конкретизировать задачу у директоров. Суть диалогов сводилась к следующему:

  1. Итак, «что-нибудь этакое». Почему бы не 5S? В формат лозунга очень даже укладывается. Производственный инструмент, который творит чудеса с «лицом» предприятия. Пришёл к нам из Японии, все хвалят и рекламируют. ОК.
  2. Давайте внедрим на всех предприятиях? Но другие директора, имея определённый Производственный опыт, грамотно «перевели стрелки» на Производство, где работал Рома. ОК. Давайте внедрим на всём предприятии? Но Рома – не директор этого предприятия. Тогда давайте внедрим 5S на Ромином участке, а там посмотрим? И назовём его «пилотным участком»? ОК.
  3. Сроки. Ну, двух месяцев тебе хватит? Хорошо, три. ОК.
  4. Результат. Ну, чтобы по Фэн Шую у тебя всё было. ОК.
  5. Сможешь? Можешь не отвечать: это риторический вопрос. Но по SMART’у его положено задавать. ОК.

Для организации «проекта по 5S» Рома решил обратиться в Консалтинговую организацию. Причин было две. Во-первых, основных обязанностей с Ромы никто не снимал, а времени было в обрез. Во-вторых, бюджет был Ромин. А само имя – Рома – предполагает определённую домовитость. Соответственно, пол-ляма рублей – «на чёрный день» – в бюджете у него всегда было.

Опережая события, скажу, что это было правильное решение. Исходя из существующих сроков и характера ситуации, других вариантов просто не было (подразумевается вариант с положительным результатом).

Итак, как всё происходило.

Этап планирования:

  • Общая подготовка ? 2,5 месяца. Выбор Консалтинговой компании, заключение договора к сроку.

Предварительная информационная подготовка ответственных руководителей в Ромином подразделении. Покупка всего необходимого для реализации «дня 5S» и т. д. В основном это была Ромина забота.

  • Обучение персонала Консалтинговой компанией – 5 дней:

На этом этапе люди знающие и, главное, умеющие это знание донести «разложили по полочкам» всем работникам Пилотного участка – что есть 5S. Но это обучение не было монологом. Примерно 50% обучения занимало активное «выуживание» творческих идей от непосредственных хозяев рабочих мест. Проводилась, так сказать, активная творческая подготовка ко «дню 5S».

На этом этапе главной задачей Ромы было обеспечить 100% явку всех сотрудников Пилотного участка. При этом он лично определял важность поставленной задачи и контролировал отсутствие мобильных звонков и оперативного дёрганья персонала на всём протяжении обучения. Как показала практика, это было необходимо.

Этап Оперативного управления:

2 дня – собственно «день 5S».

движухаПроходил он в течение двух дней и чем-то напоминал субботник. Участниками действия были все сотрудники Пилотного участка: руководители служб, все ИТР-ы, все рабочие и сам Рома. Исключение было сделано всего для четырёх человек – дежурных в ночные смены.

По рекомендации Консультантов, была произведена разметка зон ответственности, выделена зона «карантина». Все сотрудники были очень хорошо осведомлены по поводу того, что нужно сделать. На протяжении 5 дней они только тем и занимались: изучали, что они будут делать, зачем и, главное, как.

Руки у всех были «развязаны», т. к. Рома дал полную свободу действий на предмет «выбросить лишнее». Сформулированная им задача звучала так: «Делаем для себя и под себя».

Каждые два часа зона «карантина» заполнялась самым разнообразным хламом. Его разбирали, сортировали и большую часть вывозили на свалку. Освобождались верстаки, стеллажи. Наиболее «страшные» срезали болгаркой и вывозили в металлолом. Подрядчики, которые обучение не проходили, часть хлама оставили себе (полусломанный инструмент, использованный ЗИП и др.). До этого всё было «аккуратно» свалено в кучу на верстаках, стеллажах и т. д.

По завершению «зачистки» были распакованы краски, малярный скотч, специально подготовленные рамки для информационных плакатов по безопасности (до этого их просто приклеивали к стене скотчем), пенопласт для формирования ячеек для инструментов, часть новой мебели и т. д. – словом, всё то, что заранее было приготовлено и куплено.

Основная цель была определена заранее: «сформировать типовые Пилотные участки здесь и сейчас». Соответственно, это были рабочие места слесаря-ремонтника, электрика, токаря, шкафы для СОЖ, агрегатного ремонта и т. д. Формировались не все рабочие места, а только типовые, в одном экземпляре (это примерно 10% от их общего количества).

Изменения в заранее подготовленные проекты «рабочих мест» вносились по ходу. Оконтуривали, раскладывали инструменты, чистили и т. д. Всего один день. При этом Производство продолжало работать – несмотря на то, что ключевое подразделение было в полном составе выведено на «день 5S».

5S было сталоВ конце дня они подвели предварительные итоги. Так, как было утром – неправильно. Так, как сейчас – верно и правильно. И главное, все всё сделали сами и для себя. Это был не договор между Директором завода и рабочим на месте в виде нарисованных красочных стандартов (лишь бы не трогали и отвязались), а сформированные под себя рабочие места.

На следующий день доделывали то, что не успели – «снимали фаску». Ну, и из уважения к консультантам приклеивали красные ярлыки (что такое «красные ярлыки» – лучше прочитать в специализированной литературе по 5С). После того, как ребята из консалтинга уехали, эти ярлыки, провисев какое-то время, были удалены, как мусор.

Основное дело было выполнено.

Также завершающий день был посвящён подведению итогов и разным организационным мероприятиям. Было спланировано приведение оставшихся рабочих мест к сформированному стандарту (это заняло примерно полторы недели), позвали начальство, показали и т. д.

Эпилог:
Первые три месяца Рома пытался проводить внутренние аудиты по стандартам 5S. Формировал KPI под результаты этих самых аудитов. Потом плюнул: всё это оказалось ненужной «шелухой». В значительной степени повлияла демотивирующая составляющая аудитов – приведение рабочего места к стандарту точной дате аудита.

Повторю: работа была выполнена. Процесс сформирован. Мастерские ТОиР после этого проекта вошли в обязательный маршрут экскурсий разнообразных гостей. Более того, процесс поддержания и улучшения чистоты и порядка на «рабочих местах» работал автономно и развивался в весьма положительном направлении не менее двух лет (дальше процесс не отслеживался).

*  По завершению «дня 5S» разного хлама вывезли примерно с кузов КАМАЗа.

Автор ресурса www.plantmaintenance.ru Федор Белов

Pin It

Читайте также

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *