объяснение

Ст.2. тема: основные стереотипы и предрассудки (публикуется с разрешения автора).

Автор: • 06.12.2012 • Рекомендуемые статьи, Рекомендуемые статьиКомментарии (0)2385

…………. Вы довольно часто будете встречать понятия «эффективности» и «оптимизации», мне очень важно, чтобы мы интерпретировали эти понятия одинаково. Поэтому, прежде всего, я хотел бы выразить свое понимание этих терминов.

Мы называем эффективной ту компанию, которая выпускает/производит/перерабатывает продукцию высокого качества в большом количестве при минимуме затрат и издержек. Мы называем эффективным того человека, который может решить задачу в кратчайший срок с минимумом действий. Мы называем эффективной ту организационную систему, которая обеспечивает максимальный обмен информацией между людьми/отделами/филиалами в кратчайший срок при наименьших потерях качества/количества информации.

Во всех этих примерах есть одно общее – корнем слова эффективность является «эффект» — результат предпринятых действий. Очень важно не путать «эффективность» с понятием «продуктивности» (производительности). Продуктивный человек – это тот, который решает максимум задач за заданный временной интервал. Эффективный человек – это тот, который находит лучшее решение задаче в заданных условиях.

Давайте попробуем переложить эти понятия на ремонты. Продуктивный ремонтник это тот, который успевает покрутить максимум гаек на большом количестве узлов за смену. А эффективным является тот, который при наличии его инструмента и знаний проводит ремонт таким образом, что увеличивает интервал до следующего отказа. Это и есть один из наших основным стереотипов – мы считаем, что ремонтник должен выполнять ремонты. Чем больше мы его видим в цехах, тем лучше он работает. Чем быстрее он крутит гайки – тем выше его качество.

А давайте задумаемся – эффективен ли он? На западе принято говорить, что слабо организованная служба ТОиР – видима, потому что мы видим людей и их работу. А хорошо организованная служба – невидима. Невидима, потому что нету аврала в ремонтах, нету «режима пожаротушения», и т.д.

Давайте рассмотрим это сравнение в быту – Вы согласитесь со мной, если и я скажу, что хороший механик для Вашего автомобиля это не тот, который максимально быстро сможет заменить/починить узел, а тот, после чьего ремонта Ваш автомобиль проедет максимальное кол-во километров без ремонта. Логично? Понятие эффективности в ТОиР и подразумевает организовать ТОиР на предприятии таким образом, чтобы минимизировать отказы и простои, и дать предприятию возможность делать то, ради чего оно создано – выпускать продукцию, добывать и перерабатывать сырье и т.д.

объяснение

Второй распространенный стереотип, особенно проявляющийся с 2008 года это понятие оптимизации. Вы часто слышите фразы «оптимизация численности персонала»? «Оптимизация затрат»? «Оптимизация налоговых отчислений»? И я их слышу на каждом предприятии, которое я посещаю. И я также знаю одно – что сегодня слово «оптимизация» является синонимом слова «сокращение». Я прекрасно понимаю зачем нужно сокращение затрат, численности, выплат и т.д., и я также понимаю, зачем нужно сократить себестоимость продукции. Особенно в условиях снижения спроса и стоимости единицы/тонны продукции. Именно поэтому я готов дать сейчас мастер-класс снижения затрат и численности – абсолютно бесплатно, то бишь безвозмездно.

Снизить затраты на ТОиР предельно просто – перестаньте выделять деньги на ремонты. Оптимизировать численность персона? А почему бы сразу не свести к нулю? Оптимизировать налоги? А что мешает перестать их платить? Звучит глупо? Согласен. И на поставленные выше вопросы вы мне ответите – «да задумайся о последствии…». Давайте задумаемся вместе.

В чем будет разница между сокращением штата на 30% и сокращением штата на 90% одним приказом? Разница будет проста – это будет временной интервал между подписанием приказа и развалом предприятия. И восстанавливать предприятие, кстати, будет дороже. В первом случае это просто произойдет чуть позже. А сокращение затрат на ТОиР? В чем разница между приказом о сокращении выделяемых средств на 30% и сокращением на 100%? Только в одном – время до разрушение оборудования и необходимости замены. В первом случае просто чуть позже будем менять. А обойдется это, кстати, намного дороже, чем 30% от бюджета ТОиР.

И вместе с тем, мы можем сравниться с западом и задать себе вопрос – но у них-то меньше денег требует каждая установка в год? И меньше людей её обслуживает? Как же так? Я с удовольствием дам ответ на этот вопрос после небольшого теоретического введения.

Вернемся к слову «оптимизация». Вильфредо Парето (известный своим правилом 80/20) дал следующее определение термину оптимизация – это такое состояние системы, при котором значение каждого частного критерия, описывающего состояние системы, не может быть улучшено без ухудшения положения других элементов. Получается, что мы не можем изменить численность ремонтного персонала без ущерба другим аспектам, таким как времени выполнение остановочного ремонта, или качеству диагностики. Мы также не можем сократить бюджет на ТОиР без ущерба качеству запчастей, своевременности обслуживания и повышению надежности. Но можно на предприятии изменить потребность в затратах и в людях. Неправильно задавать вопрос «на сколько мне нужно сократить бюджет на ТОиР чтобы сохранить рентабельность продукции». Правильно задать вопрос «какие условия мне необходимо создать, чтобы затраты на ТОиР упали на 30%». Чувствуете разницу? В первом случае мы не подразумеваем никаких действий, а во втором случае – мы ставим вопрос «какие условия необходимо создать». Это ведь логично. Футбольная команда, забивающая 2 гола за игру не может забить 4 гола имея тех же игроков, того же соперника и того же тренера. Автомобиль не может ехать в 2 раза быстрее с тем же двигателем и без увеличения расхода топлива. Все эти действия требуют либо ущерба чему-то другому, либо создания условий, при которых эти результаты достижимы.

Да, эффективное предприятие имеет сильную службу диагностики, позволяющую снизить дорогостоящие внезапные отказы и потребность в широком штате оперативного персонала, имеет штат опытных планировщиков с большой долей участия технологов, которые в состоянии согласовать простои оборудования таким образом, чтобы и план не страдал, и критические ремонты не откладывались.

Те же планировщики могут сформировать квартальную программу ТОиР таким образом, чтобы каждое мероприятие было детализировано и согласовано, это позволяет провести ремонты таким образом, чтобы общие сроки были минимальные, а качество и количество ремонтов не страдало. Таким образом мы и получаем результаты – людей «тушащих пожары» меньше, и затрат тоже меньше. Это и есть эффективный путь достижения конечной цели – снижения затрат и издержек.

Казалось бы, вышесказанным я никаких открытий не сделал, ничего принципиально нового не сказал, но при этом львиная доля предприятий в РФ работает именно по неэффективным принципам. При этом все согласны с концепцией «как надо» работать, все понимают что цели одинаковые (снижение затрат, увеличение прибыли), но мало кто что-то делает чтобы улучшить показатели. И при этом находится масса причин через изменения не проходить, большинство из которых опять же стереотипы. Я общаюсь с начальником участка в крупном ГОКе и он жалуется, что самое больное место – это рукава высокого давления на самоходное технике. Обрыв гидравлического рукава – это сразу же останов единицы в шахте, вызывающий простой остальных единиц (негде объехать сломавшийся самосвал), сразу колоссальные потери ГСМ (15 литров масла под давлением разливается) и недовыпуск. Диалог получается следующий:

— Понятно, а где Вы эти РВД берете?
— Так сами же и производим!
— А альтернативных поставщиков нету?
— Наверное есть, не интересовались, ведь есть же свой участок.
— Ну согласитесь, для производства качественных РВД, сравнимых с оригиналом на такой техники, как Caterpillar, Atlas Copco и т.д. нужно оборудование, знание, навыки и опыт?
— А чем наши ребята хуже? Они и 20 лет назад эти РВД штамповали тогда еще на советский самоход и навыки не растеряли!

Или другой пример, когда мастера на вопрос «а почему вы именно так ремонт проводите» отвечают мне «мы всегда так делали», или финансисты, жалующиеся что затраты на ТОиР для них как «черный ящик», при этом деньги учитывают по участкам, даже не интересуясь на какой единице оборудования прошел ремонт – они тоже отвечают «а мы всегда так делали». Это и есть третий стереотип, мой самый любимый – «так исторически сложилось». Осознание того, что по устоявшейся, и устаревшей методике мы работали много лет, и страх перемен, страх ухода от привычного является сильнейшим барьером к повышению эффективности.

На самом деле список «стереотипов» можно продолжать очень долго, но на данном этапе я предлагаю остановиться на этих трех, наиболее существенных:
• Задача ремонтника выполнять максимум ремонтов (быть производительным, а не эффективным)
• Затраты нужно оптимизировать путем сокращения бюджетов (оптимизация не равно сокращение)
• «Так исторически сложилось, так всегда работали» (устоявшийся подход есть барьер к повышению эффективности)

                                                                                                        автор статьи:     Е. Давтян.

Pin It

Читайте также

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *